Presupuesto por área de responsabilidad: Una visión diferente

Presupuesto por área de responsabilidad: Una visión diferente

Fábrica de equipos electrodoméstico ATEC. Foto: Agustín Borrego Torres.
Fábrica de equipos electrodoméstico ATEC. Foto: Agustín Borrego Torres.

 

Eusebio A. Casañas Ramos *

Desde larga data se reiteran en nuestro país las quejas y las críticas a los incumplimientos productivos. ¿Pero hemos hecho lo necesario y oportuno para superar esta nociva realidad? ¿Hemos aplicado consecuentemente las soluciones que solo proceden allí donde laboran los trabajadores que fabrican los bienes y prestan los servicios?

Ante la urgencia del asunto, sin ánimo de gastar tiempo en disquisiciones teóricas, asumo la propuesta de una herramienta práctica, poco empleada por muchos a pesar de su significativa utilidad: el presupuesto por área de responsabilidad.

Claro que no lo veo limitado al carácter financiero que lo enclaustra en las áreas contables, sino en un concepto abarcador que lo sitúa al alcance y bajo la responsabilidad directa de los encargados de ejecutarlo.

¿Qué es?

El presupuesto es una previsión que puede expresarse en términos financieros (gastos, ingresos, capital) o no financieros (materiales, unidades de producción, mano de obra, tiempo, etc.), referida siempre a un determinado período de tiempo. También puede definirse como la presentación ordenada de los resultados previstos de un plan, de un proyecto o de una estrategia.

La valoración de lo expresado permite comprender que el presupuesto no tiene que ser presentado única ni obligadamente en términos financieros, sobre todo si se tiene en cuenta que organizar y desarrollar un proceso productivo que garantice de manera sistemática productos de calidad, en la cantidad prevista, en la oportunidad esperada y al menor costo, cualquiera que sea el sector o la actividad productiva, requiere de un muy elevado nivel de coordinación e interrelación continuada de todos los factores y saberes implicados en dicho proceso.

Desafortunadamente, son demasiados los que menosprecian la trascendencia de elaborar presupuestos independientes por cada una de las diferentes áreas de responsabilidad (centros de costo) de las unidades organizativas de producción.

Aparentemente desconocen que solo así es posible determinar y controlar de manera coherente, tanto por quienes ejecutan las transformaciones como por los que verifican la ejecución, qué se debe hacer, qué se está haciendo y qué se hizo, además de que se aprecian de inmediato las causas reales de las desviaciones.

Un presupuesto bien elaborado permite comprometer y responsabilizar a los encargados de ejecutarlo, sin que los directivos ni los especialistas pierdan el control, por cuanto hace posible anticipar qué se gastará, cuánto se gastará, quién lo gastará, dónde lo gastará, partiendo siempre del conocimiento preciso sobre qué se producirá, cuánto se producirá, quién lo producirá, dónde lo hará y cuándo lo hará.

Solo disponiendo de esta información previa, las áreas contables podrán ir comparando lo gastado con lo que fue presupuestado, a la vez que analizan las desviaciones, y ejercen así un verdadero control de los procesos que permite corregir en tiempo las variaciones.

¿Cómo hacerlo?

La preparación del presupuesto comienza después que se define la previsión de ventas (base del presupuesto comercial) según las capacidades disponibles, lo que da lugar a la determinación del volumen de producción (bienes y servicios) que será ejecutado en un período de tiempo.

El primer paso consiste en la elaboración de presupuestos en términos no financieros (unidades de producción, materiales, mano de obra, tiempo, etc.) También puede ocurrir que el presupuesto se refiera solamente a uno de los elementos antes mencionados o a un proyecto en particular.

Trabajar mediante presupuestos permite establecer previsiones de resultados a alcanzar por empresa, por unidad empresarial, por taller, por brigada, por línea de producción, por departamento y por cualquiera otra área de responsabilidad que se estime apropiado.

Ignorar la conveniencia de elaborar y de trabajar sobre la base de presupuestos detallados, considerando sus variadas posibilidades, según las necesidades y las particularidades propias de cada entidad y proceso, puede frenar e incluso impedir el logro de las tan ansiadas y demoradas eficiencia, eficacia y efectividad empresarial, único modo de hacer posible y sostenible nuestro Plan Nacional de Desarrollo Económico y Social hasta el 2030.

Solo pueden trabajar sin presupuestos las entidades que presentan un lento crecimiento y las que operan en un ambiente benigno donde no existe la competencia, unidas estas razones a la probada experiencia tanto como al trabajo confiable y coordinado de todos sus miembros, siendo esto bastante difícil de conseguir y más aún de sistematizar.

El resto de las organizaciones productivas no puede operar sin emplear alguna forma de este sistema de previsión, si bien inciden causas que pueden limitar el probado beneficio que ofrecen los presupuestos, particularmente por la actuación irresponsable de ciertos directivos.

Entre dichas causas perjudiciales se destacan el insuficiente apoyo a la aplicación y al seguimiento del sistema; la incapacidad para comprender el sistema presupuestario, razón por la cual se presta “desde arriba” excesiva atención a los detalles o se dirige el control hacia lugares equivocados; así como la ciega subordinación al presupuesto sin considerar que, siendo una herramienta de innegable importancia para la gestión, debe constituirse en acelerador de esta y no en freno que restrinja la iniciativa creadora de los implicados en su ejecución.

Vale agregar que la elaboración de un presupuesto aceptable exige el cumplimiento riguroso de varios principios fundamentales, algunos de los cuales son: que responda a una necesidad y se dirija a un objetivo concreto; que se fije en condiciones factibles de ser cumplidas; que considere elementos que puedan ser verificados en todo momento; que utilice el mismo clasificador de cuentas de la contabilidad general; que sea claro y no dé lugar a múltiples interpretaciones; que incluya todos los elementos aconsejables de la actividad para la cual se elabora, y no deje lugar a la casualidad y que fije una responsabilidad concreta, con un solo responsable máximo, dotado de la autoridad y de las condiciones necesarias para hacerlo cumplir en trabajo de equipo, acompañado por los subordinados a su cargo.

¿Para qué sirve?

La consolidación posterior de los diferentes presupuestos parciales da lugar al presupuesto general, que constituye una síntesis financiera de todos los presupuestos de la entidad, debiendo contener el conjunto de los productos e ingresos, tanto como el conjunto de los gastos o egresos.

La definición inicial de los presupuestos parciales y su consolidación en el presupuesto general son el resultado de un proceso que comprende numerosos pasos y momentos. El nuevo presupuesto se constituye en una tarea compleja que involucra a todas las funciones, factores y unidades organizativas de la entidad, abarcando un período largo de trabajo, que se desarrolla paralelamente a la ejecución del presupuesto del período anterior.

A partir de su aprobación debe convertirse en la brújula que guíe el proceso en cada una de las áreas de trabajo, siendo a su vez la premisa de los análisis generales de la alta dirección. El presupuesto por área de responsabilidad es un antecedente indispensable para el desarrollo coherente del proceso productivo y para su control sistemático, en consecuencia, no debe ser una improvisación de última hora, ni obra de unas pocas personas alrededor de una mesa de trabajo.

* Miembro del Consejo Ejecutivo Provincial. Asociación Nacional de Economistas y Contadores de Cuba. La Habana.

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